中堅・中小企業のサステナビリティ経営支援 – SustainWell Imazu
中堅・中小企業向けサステナビリティ経営コンサルティング
建設業界では実績を重ねてきた企業でありながら、一般にはそれほど知られていない企業があります。新菱冷熱工業（以下、新菱冷熱）です。非上場のBtoBサブコン（建設工事において、設備工事など専門領域を担う企業）という立場ゆえ、投資家や生活者からの直接的なプレッシャーは限定的です。
しかし同社は、その構造的な「静けさ」を言い訳にしません。むしろ、自ら顧客企業や市民社会との対話を仕掛け、社会からの期待とのずれを確認し、軌道修正を重ねながらサステナビリティ経営を進めています。その設計思想からは、規模や上場・非上場を問わず、サステナビリティ経営に向き合う企業が学べる示唆が多くあります。
（続きはリンクへ）
家電量販店のコジマは、従業員約3000人規模のプライム上場企業です。本コラムでこれまで紹介してきた中堅企業と比べると、組織規模はやや大きいかもしれません。それでも今回、あえてこの事例を取り上げました。
マテリアリティ（重要課題）の特定に当たり、経営層が最初から最後まで一貫して関わり続けた、なかなか出会えない取り組みだったからです。コジマはそのプロセスをサステナビリティサイト上で丁寧に公開しています。とはいえペンを取ったのは、その場に立ち会ってきたからこそ見えた背景や空気感を、読者の皆さんにお伝えしたいと思ったからです。
（続きはリンクへ）
サステナビリティやSDGsを新入社員研修に取り入れる企業は多いことでしょう。でも、半日という短い時間で「社会課題の理解」と「自社の深いインプット」、そして「アウトプットの楽しさ」まで一気に体験させる研修は、実はなかなかありません。
佐藤製薬の新入社員SDGs研修は、主力製品の調査から新製品アイデアづくり、プレゼン発表までを駆け抜ける実践型プログラム。学生時代の感性をそのまま生かしながら、仲間と話し合い、企画を組み上げていく姿は毎年本当に見事で、「学びのつくり方」の巧みさが光ります。本稿では、そのユニークな仕組みと魅力をご紹介します。
（続きはリンクへ）
ハーゲンダッツアイスクリームの濃厚で幸せな味わいに癒やされる方も多いでしょう。私も仕事を終えた夜の“ご褒美アイス”として楽しんでいます。そんなハーゲンダッツ ジャパンが、実は従業員300人に満たない中堅企業だと知ると、少し意外に感じるかもしれません。
同社は2023年から全社でサステナビリティに取り組み、翌年には「調達ガイドライン」を策定・公表しました。中でも注目したいのが、購買部（現在は調達戦略部）が掲げた「直接対話100％」という方針。全てのサプライヤーと誠実に向き合おうとする姿勢に、このブランドらしい真摯（しんし）さが表れています。
（続きはリンクへ）
「ビジネスと人権」や人権デューデリジェンス（以下、人権DD）と聞くと、「なんだか難しそう……」と身構えてしまう人も多いのではないでしょうか。重たいテーマと感じられがちで、制度づくりや仕組み整備も簡単ではありません。そんな中、高級化粧品メーカーのアルビオンは2025年度から人権問題への取り組みに本格的に着手しました。その焦点は「人権問題を未然に防ぐ」という予防策。現在進行中のユニークな取り組みを紹介します。
（続きはリンクへ）
「超集中1日ワークショップ」によって、中堅企業らしい温かさを生かしつつ、短期間でサステナビリティの重要活動テーマを抽出し、そのまま経営計画に反映させた実践プロセスを紹介します。
（続きはリンクへ）
このたび「サステナブル・ブランド・ジャパン」でコラム連載をスタートしました！中堅企業ならではの知恵や実践をわかりやすくお届けしていきます。少しでも皆さんのお役に立てれば嬉しいですし、読み物としても楽しんでいただけたらと思っています。よかったらぜひ覗いてみてください。
（続きはリンクへ）
2025/8/29(金)-30(土) @武蔵大学江古田キャンパス
2030年のSDGs達成に向け、残された時間はわずか6年となりました。
コロナ禍、ウクライナ危機を経て、2025年には米国を起点とする関税措置の強化など、多間主義の理想が大きく揺らいでいます。
国の安全保障や経済安全保障が重視される中、国家間の協調よりも、境界線が強調される傾向が強まっています。企業においても、サプライチェーンの見直しやESGへの懐疑的な動きが見られます。
こうした時代だからこそ、駆け引きの取引ではなく、共通の価値を見出すための「対話」が求められています。
本大会では、人・社会・地球のサステナビリティの意味を改めて見つめ直し、協調のための対話を重ねていきます。
企業がサステナビリティ経営を進めていく上でとても大切な「重要課題（マテリアリティ）の特定」について、私が実践しているステップをご紹介します。
このプロセスでは、選抜された従業員によるワークショップ形式で、対話を通じて重要課題を導き出していきます。可能であれば、主要な部署すべてから代表者を選び、部署横断での視点を持ち寄るのが理想的です。
特におすすめなのは、将来を担う中堅社員の参加です。会社のことを深く知りすぎている年配社員だと、どうしても「現実的な線」に収まりがちで、大胆な意見が出にくくなることがあります。一方で、中堅社員は現場のリアリティを持ちながら、未来への想像力も豊かです。
また、私は中堅・中小企業ならではの強みも実感しています。大企業に比べて意思決定のスピードが速く、本気で取り組み始めると2倍以上のスピードでキャッチアップできます。さらに、社員数が比較的少ない分、取り組みの浸透も早く、目に見える変化として現れる。これは、外部から見ても本当に頼もしく映ります。
私がTOPPANに勤務していた時に担当していた「SDGsビジネス創出プログラム」についてご紹介します。
このプログラムでは、営業全員が課ごとにチームを組み、担当する得意先の“さらにその先”にある社会課題を見つけ、その解決策をビジネスとして提案していくことに取り組みました。
すぐに成果が出るわけではありませんが、毎年数件、驚きのあるビジネスが実現しました。こうした取り組みは社内アワードで表彰され、全社に共有されることで、挑戦の輪が広がっていきました。
私自身、この活動を通じて、「新しいビジネスの種」は、既存のビジネスの組み合わせや視点の転換の中にあると実感しました。そして、形にするまでやり抜く実行力こそが、何より大切だと感じています。
この取り組みについて、ブランディング会社の揚羽 https://www.ageha.tv↗︎ から取材を受けた動画が公開されています。よろしければ、ぜひご覧ください。（TOPPANに社名変更する前の凸版印刷の時に取材を受けました。）